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10年連続黒字企業の罠

決断力に優れた優秀なリーダー。

変化する力と挑戦意欲とマネジメント力あふれるリーダーシップの下で業績が右肩あがり。社会で起こる様々な激震を何度も無難に乗り越え、過去10年間業績を伸ばしてきた。


中小企業の中では優等生。地元の金融機関や自治体からの信頼も厚い。

大卒の新卒生も定期的に確保でき若返りも順調だ。


ここまで読むと、中小企業の鏡のような企業だと思うのではないでしょうか。


日々小さな課題はあるのだろうが、それは成長している以上は必要な課題として受け止めるレベルの課題なのであろうとイメージするのではないでしょうか。





確かに地元の評判はいい。

そこで働く社員達もどこか背筋が伸びているようにすら感じる。


そんな地域の優良企業とお話しする機会を頂き、たまたま2社同時に同じような相談を頂きました。


「業績数字が良かったこともあり、社員の人間力、地頭の強さ、ピンチで踏ん張る力、課題を創造する力等、測定はできないが社会人としては何より大切な能力を育成してこなかった」と。


思わずうなりました。


これ実は、僕が長年に渡って社会に訴え続けてきたキーワードなのです。

しかし、数字の良い会社へは何を言っても耳を傾けてもらえなかった歴史があります。


一言でいうと、社会人の本当の価値は、学歴や資格、技術や知識では測れないということです。



KPIの歪み

数値を測って行動の指標を振り返りながら成長を促す手法(KPI管理)は、属人的な勘と好みに頼っていた時代に比べれば、確かに便利で優れています。使い方を間違えなければ成果は抜群に出ます。


ただし、言葉のとおりで、抜群なのはあくまで「成果」なのです。業績があがることにコミットしている一方でその人の成長とは別軸なのです。


成果はつまり過去に起きた結果。足元で次々と過去に流れ去っていくものです。


導入前に比べて数値は確実に向上するのでKPI管理は組織にとって一定の有効性は承知しています。

実際に、僕も現場では今でも部分的に導入していますので。


ただし、ここで押さえておきたい大切なことは、KPIで測れるコトは①目標、②競技(活動)のルール、③評価対象となる基準の3つが揃っている場合にのみ有効だということです。


合理的に環境が整っていて、あとはシンプルに淡々と行動するのみ!という状況下で測るのです。だから、当然成果は出やすいのです。


ところで、成果を出すために環境が整った状況でシンプルに頭を真っ白にして行動するのは良いのですが、行動の前後も含めて、社員はその活動の中でどれだけ頭を使っているでしょうか?


おそらく、この状況下で考えることと言えば、

  1. どうやったら成績がもっと上がるのか。

  2. 目標値まであと残りどれくらいなのか?

  3. 残り時間や限られたリソースをいかに効率よく使うのか?

  4. 何を優先すべきか?


これくらいではないでしょうか?


ここで問題なのは、

  1. 誰がルールを作ってくれるのか?

  2. 誰が方向を示してくれるのか?

  3. 誰が基準を決めてくれるのか?

  4. なぜこの目標を目指すのか?


等です。


抽象的な難しい言い方をすると「誰が問いを立てるのか?」です。

課題をまとめ、基準を作り、方針を分かりやすく示してくれる人が必ず誰かいるわけですね。


これらの役割を務める人が荒波の中で組織を率いていく上では一番重要で、且つ、私達日本人が最も苦手で鍛えなければならない他人と差がつく領域なのです。


よくある会話

「承知しました。やってみせますよ!だから、私達にわかりやすく指示を出してください!」今でもこのような会話が現場から聞こえてきます。


「『考えろ!』と言いますけど何を考えたらいいのか分かりやすく説明してください!」

「言っていることが抽象的でもっと具体的に説明してくれないと何をしていいのかわからりません!」

「私達が行動に移せないのは指示が不明確だからです!」等々。


耳に覚えがあると思います。


そうなんです。


それぞれの現場で自分の得意領域(事務能力、技術力、体力、経験値、プレゼン力等)を日々勉強し鍛錬を積むことでプロレベルで実行できる人は実に多くいるのです。

そういう人は、いわば圧倒的な多数派です。


その一方で、彼ら彼女らのプロレベルな能力を


  1. 何に活かしたらいいのか

  2. 何のためにやるのか

  3. いつまでにやるのか

  4. 誰と一緒にチームを組んで

  5. どの程度の量を

  6. 誰の指導をあおぎ

  7. どっちの方向へ向かって

  8. いくら予算をかけて

  9. 何の道具を使って

  10. 何年計画で

  11. どの工程で

  12. 最低でもいくらの売上まで

  13. どの程度のリスクを想定して

  14. どのくらい準備にリソースを費やし

  15. そして何から始めるのか 等々


これらの論点を考えた上で決断し、最適解を瞬時に導き出し、変化に直面するたび勇気と決断力を駆使してスピーディーに指示を出し続けることができる人は滅多にお会いしません。


つまり、いわゆる「仕事のできる人」(※上述の得意分野でプロレベルに実行できる人)はたくさんいるのですが、「問いを立てられる人」が中小企業にはなかなか見当たらないのです。


本来ならばチームに最低でも一人ずつ必要なのですが。





これからのチームリーダーに問われるスキル

このように課題を創造できる(問いを立てられる)リーダーがいない組織は、メンバーそれぞれの能力が高くてもチームの成績は低迷します。変化に弱い脆弱な組織になりがちです。


メンバーは自分の力を解放することよりも、他のメンバーとの適度な距離感を図ったり、上司・先輩に怒られないようにうまく調整したり、社長に気に入られたりすることに労力を割くようになります。


それが繰り返されている組織でも、社長が若くて強く、率先垂範で知恵とバイタリティにあふれる間であれば、組織はそのカリスマ社長の元で荒波を乗り切っていくことができるのです。


そして、そのカリスマ社長が衰え、あるいは、自然災害等の強力な社会変化が起きた後は、想像するのも恐ろしいです。


だからこそ、あらかじめ知識や技術を習得すること以外の能力を育む人材育成が必要となってくるのです。


全員とまでは言いません。一部の幹部候補だけで十分です。

社員の中にも向き不向きがあるのが当たり前なので、全員へ等しく求める必要はありません。


では、具体的にどんな育成方法があるのか。


実践アウトプット型研修

セミナーや本等で新たな知識を増やす詰め込み型の研修では育まれない能力なので、そのような従来型育成研修は機能しないと確信しています。


当たり前ですね。経済合理性と変化し続ける社会の中で、今後も絶え間なく会社を発展させていく能力には正解はありませんので。学校や資格の試験ではないのです。


それよりも具体的な課題を取り上げ、その改善に向けた具体的な改善策を作り、その具体的な課題改善プロジェクトに取り組んでもらうのです。そのプロセスを通じて「問いを立てる力」を養ってもらえると考えています。


いかがでしたでしょうか?


社員育成をしなければ!との強迫観念から、社員に従来型の研修を課すことで一定の満足を得ていないでしょうか?


もし気になる方は、いつでも弊社までお問い合わせください。

島根から全国どこへでも出かけさせて頂きます。


最後までお読み頂き誠にありがとうございました。


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